Bizalom: az innovatív kultúra bitcoinja

Szerző: Henry Doss

“Még a közös érdeknél is erősebben tartja össze emberek csoportjait a kölcsönös bizalom.” – H. L. Mencken

A garázs: az innováció otthona.

Réges-régen, még 1941-ben Bill Hewlett és Dave Packard még csak egy garázsban szorgoskodtak serényen azon, amiből aztán később kinőtt a Hewlett-Packard. Ekkoriban dolgozták ki a maguk 12 pontját, avagy “12 garázsszabályát”, ahogy akkor nevezték; ez határozta meg a munkájukat, az álmaikat és a hétköznapi környezetüket. A jelenből visszatekintve egészen hihetetlen, hogy milyen kiváló érzékkel ragadták meg e 12 ponttal az akkor még épp csak hogy bimbózó szilícium-völgyi étoszt és ökoszisztémát – olyannyira, hogy mindmáig is érdemes újra elővenni ezeket a garázsszabályokat. Ha esetleg már nem emlékeznél rájuk, úgy íme:

1.) Hidd, hogy megváltoztathatod a világot.
2.) Dolgozz gyorsan, amikor csak tudsz, az eszközöket pedig tartsd nyitottan (mindenki által hozzáférhetően).
3.) Tudd, mikor érdemes egyedül dolgozni, és mikor együtt.
4.) Oszd meg a többiekkel az eszközöket és az ötleteket is. Bízz a kollégáidban.
5.) Semmi politika és semmi bürokrácia. (A garázsban az ilyesmi csak nevetség tárgya.)
6.) Az ügyfél határozza meg, hogy mi számít jól végzett munkának.
7.) A radikális ötletek nem rossz ötletek.
8.) Találj ki új megközelítéseket.
9.) Minden nap járulj hozzá valamivel az alkotó munkához.
10.) Ami nem segít, az nem érdekes.
11.) Hidd, hogy együtt bármire képesek vagyunk.
12.) Alkoss.

Bármely szervezet ha integrálja ezt a 12 pontot a saját kultúrájába, úgy máris sokkal jobbá, gyorsabbá, innovatívabbá és nem utolsósorban sokkal szórakoztatóbbá is válik. Csukd csak be a szemed egy pillanatra és képzeld el, milyen lenne az élet a te vállalatodnál, ha mindenki őszintén a sajátjának érezne egy ilyesféle értékrendet és eszerint és élne, gondolkodna és cselekedne. Persze szó se róla, kétségkívül sok vállalat tartja magát hasonló elképzelésekhez különböző fokú szervezeti hűséggel – talán még a tiéd is -, de csak rendkívül kevés olyan akad, amely valóban az összeset vallja és gyakorolja. A szervezeti elvrendszerek azonban már csak olyanok, hogy csak teljes egészükben, együttesen működnek a legjobban. Ha akár csak egyet is elhanyagolsz közülük, úgy azt az összes többi megsínyli; ezek közül nem lehet csemegézni, egyformán fontos mindegyik, az elsőtől az utolsóig.

Az egésznek az alapja azonban – amely valóban egységes egésszé kovácsolja és összetartja e 12 pontot – vitathatatlanul a negyedik: a bizalom. És minél nagyobbak a nehézségek, annál fontosabbá is válik.

Szervezeti – és főleg vállalati – környezetben a bizalom túlságosan is hajlamos üres ígéretté fakulni üres elköteleződésekhez. Szervezeti szinten a bizalmat legjobb esetben is csak egy szép és érdemes, de mindenképp elég valószerűtlen törekvésként tapasztalhatja meg az ember – legrosszabb esetben pedig a napi cinizmusadag részeként.

Kimondva-kimondatlanul a bizalmat szervezeti szinten leginkább úgy fogják fel, mint egy naív és idealista értéket, aminek nem igazán van helye az empíriára, ellenőrzésre, méricskélésre és számításra épülő világban. Külön iróniája a dolognak, hogy ez a bizalomszemlélet egyszerre igaz és erőteljes is egyben. A bizalom ugyanis valóban idealista dolog – de ne feledjük azt sem, hogy a pragmatizmus is az idealizmus alapjaira épül: ideál nélkül a gyakorlatnak sincs se értelme, se célja, se fókusza. Következésképp, a bizalom ideáljának hiányában bizony igencsak megkopnak az olyan pragmatikus értékek is, mint a hatékonyság, a gyorsaság és az együttműködés – értve mindezt teljes, szervezeti szinten.

A bizalom, mondhatni, a szervezeti és a vállalati kultúra “értékbitcoinja”: egy hatalmas és legnagyobbrészt szabályozatlan pénz. És, szintén a bitcoinhoz hasonlatosan, a bizalom értéke is az autentikusságának függvényében ingadozhat; az álságos, színlelt fabatkát sem ér, míg a valódi, őszinte bizalom annál többet. Akik képesek valódi bizalmat tanúsítani mások iránt, azok valóban gazdagok vezetői potenciál tekintetében, míg akik erre képtelenek, azok igencsak szegények e tekintetben. Mivel pedig ez egy valóban kulcsfontosságú erőforrás, így egyének éppúgy nem lehetnek meg nélküle hosszú távon, mint ahogyan egész vállalatok és szervezetek sem.

Amilyen rendkívüli erővel képes átalakítani a bizalom a kultúrát, a hiánya még annál is nagyobb rombolást képes végezni. Ha az emberek – és főleg a vezető pozícióban lévők – híján vannak a bizalomnak, úgy azt minden megszenvedi: az interakciók, a döntéshozatal, a projektek – minden szánalmas vánszorgássá lassul. Elsikkad a kockázatvállalás és a gyors próba-szerencse-jellegű megközelítés hatalma is.

Minél inkább igyekeznek az emberek rendszeri és folyamati szinten is eltussolni az elkövetett ballépéseket, annál jobban elburjánzik a bürokrácia is. Elsikkad az együttműködés, helyébe pedig a “nyersz-vagy-vesztesz” hozzáállás lép, amely már rég nem arról szól, hogy az egész szervezet jól járjon és előrébb juthasson, hanem csak egyes egyének érdekeiről.

A bizalom hiánya teljes bizonyossággal, csírájában fojtja el az innovatív kultúra kiépítésére irányuló törekvéseket.

Túlságosan is tipikus jelenség, hogy egy szervezet kétségbeesetten vágyik az innovációra, így ennek érdekében a legkülönfélébb potenciális megoldásokhoz, eszközökhöz, taktikákhoz és – ha már valóban eljutott az elkeseredettség legmélyebb bugyraiba – kezdeményezésekhez kezd kapkodni. Talizmánként, valóságos varázsszerként kapják elő mindig az “i-szót” (az innovációt) minden meetingen és előadáson, a remények és várakozások pedig az egekbe szöknek. Nagy fanfárral beharangozzák az innovációt, beindul a szorgos serénykedés – majd rövid úton elkerülhetetlenül nyilvánvalóvá válik, hogy ez bizony nem az igazi, “valami hiányzik”, “valami nincs rendjén”. Valamilyen oknál fogva, bármennyit beszélnek is innovációról, radikális ötletekről, alkotásról és fejlesztésről, valójában mégsem igazán változik soha semmi.

A diszfunkcionális vagy kudarcot vallott szervezetek – főként azok, amelyek állítólag tényleg próbáltak kialakítani egy erősebb innovációs kultúrát – abszolút őszinte vizsgálata nyomán szinte minden egyes alkalommal ugyanarra az eredményre juthatunk: szinte mindig a bizalom az, ami hiányzik. Még ha nem is igazán lehet empirikus úton, számszerűen mérni a hiányát, előbb-utóbb intuitíven érződni fog, nyilvánvalóvá válik mindenki számára – ahogyan ez már csak szokott is lenni a legfontosabb dolgokkal. Egyszerűen azért nem halad a munka, mert az egyének és a csoportok nem képesek megbízni egymásban.

Ha a saját szervezetedben körülnézve akadozó interakciókat és szintén akadozó döntéshozatalt tapasztalsz; ha azt látod, hogy senki sem hajlandó igazán vállalni a kockázatokat, és mindenki inkább csak a status quo fenntartására törekszik, akkor tedd fel magadnak a kérdést: “Valóban megbízunk mi itt egymásban?” Mindennél hasznosabb és előremutatóbb felismerésekhez vezethet a stratégiai gondolkodásodban, ha sikerül őszintén válaszolnod erre a kérdésre.

Henry Doss kockázati tőkés, tanuló, zenész és felsőoktatási önkéntes. Vállalata, a T2VC új vállalatok indulását és a fejlődésüket elősegítő ökoszisztémák fejlesztését támogatja. Egyeteme, a UNC Charlotte vezetőnek számít a kutatóintézetek között.

Forrás: Forbes

A lap szövege Creative Commons Nevezd meg! – Ne add el! – Így add tovább! 3.0 licenc alatt áll, felhasználni csak forrásmegjelöléssel, és ide mutató linkkel szabad.